[채인지 아티클] 작지만 강한 스타트업 조직문화 만드는 법

읽기에 앞서 드리는 말

HR 업무를 처음 할 때 개념 정리가 명확하지 않던 영역이 있습니다. 바로 ‘조직문화’ 인데요. 개념이 정확하게 정의되지 않는다면 관리 및 개선이 불가하다고 믿기 때문에 추상적인 조직문화 개념이 썩 불편했습니다. 그렇다면 과연 '조직문화'는 무엇일까요? 이러한 부분을 고민하다 조직문화 구축 경험을 살려 이렇게 글을 써보게 되었습니다.

조직문화가 명확하게 정의되지 않아 불편함을 느꼈던 사례가 있었습니다. 조직문화 관련 강의를 들으며 각기 다른 개념으로 조직 문화를 설명할 때였는데요. 강의 중 특정 기업사례에 소개된 조직문화는 ‘복지’의 다른 말로 보이기도 했고, 또 다른 조직문화는 해당 기업만 갖고 있는 특이한 ‘의식?’ 이라고 느껴지기도 했습니다. 어떤 곳은 회사 ‘워크샵에 연예인, 인플루언서를 부르고 공연’을 하는 것 자체도 조직문화로 정의하기도 하는 것을 봤던 기억도 있습니다.

아마 다들 비슷한 경험을 하셨을 것 같습니다. 그럼 어떤 조직문화가 맞는가? 라는 질문을 주신다면, ‘모든 조직문화가 맞는 조직문화다.’ 라고 말하고 싶습니다. 또한 하지만 모든 조직문화 사례가 우리에게 알맞은 답은 아니다' 라고 말하고 싶습니다.

조직문화는 모두 ‘집단 가정’이기 때문에 해당 기업안의 당연함 이라는 틀 안에서 모두 맞는 것입니다. 다만, 한정된 자원 안에서 고속성장을 해내야 하는 초기 단계 스타트업이라면 ROI 관점에서 '있으면 좋을 것'과 '꼭 해야 할 것'을 잘 구분해야 합니다. 다들 공감하시겠지만, 조직문화로 불리는 것 중에 나빠보이는 것은 없습니다. 하지만 그럼에도 불구하고 조직을 승리(성과)로 이끌 문화에 대한 <가설>과 가용 가능한 <재원>에 대한 기준은 꼭 필요합니다. 내부적인 가설과 재원 기준없이 좋아보이는 문화를 마구잡이로 도입하면 ‘조직’ 도 ‘문화’도 제대로 서기 힘들기 때문입니다.

HR Manager 인터뷰 진행 시 꼭 문의드리는 질문을 여러분들께도 드려보겠습니다. '그렇다면 스타트업 조직문화는 무엇으로 정의할 수 있을까요?’

정답은 없으나 재원이 충분치 못한 스타트업 상황을 고려해 좀 더 날카로운 목적을 가져야 한다는 관점을 가진 저의 정의는 아래와 같습니다.

✅ ‘스타트업 조직문화’ = ‘성과를 낼 것으로 기대되는 우리만의 업무 방식’

저는 개인적으로 스타트업이 아닌 곳의 조직문화를 참고는 하지만, 따라하지는 않습니다. 기본적으로 가용가능한 재원의 차이가 많이 나기 때문이죠. 그래서 지금부터는 보편적인 조직문화가 아닌 초기 스타트업 조직문화에 대한 이야기만 할 예정입니다.

Lv1. 20~30명 미만의 극 초기 스타트업의 조직문화

그럼 그중에서도 극초기 스타트업의 조직문화는 어떻게 정의되고, 지켜질 수 있을까요? 사실 살아남기만도 빠듯한 20~30명 미만의 스타트업에서는 조직문화를 정의하고, 운영 할 여력이 없습니다.

이 시기 스타트업은 MVC를 설정하고, 조직문화를 기획하는 것 보다, 경영진 자체의 ‘솔선수범’이 가장 중요한 것 같습니다. 그래서 보통 <극초기 스타트업 조직문화 = CEO> 라고 말하곤 합니다.

30명 미만의 작은 단위의 스타트업에서는 CEO 혹은 경영진의 역량 & 태도가 조직 전체의 지향의 기준점이 됩니다. 리더 혹은 경영진이 별다른 장치없이도 본인 스스로가 성과를 내기 위해 일하는 방식, 태도가 그를 믿고 따르는 구성원에게 자연스레 이식되게 됩니다. 구성원에 대한 평가 또한 별다른 장치가 없더라도 경영진의 'Bird View' 관점에서 충분히 인재와 비인재를 구분 할 수 있습니다.

*Bird View : 새처럼 위에서 바라보는 관점으로 주관적인 편견과 편향을 최대한 배제하고, 가장 객관적인 관점

LV2. 30명 이상 구성원, HR Frame 기반 조직문화

30명이 넘어서게 되면, 초기 멤버와 달리 기업의 로열티가 낮은 분들이 들어올 수도 있고 구성원 간 조직의 방향성에 대한 Gap도 생길 수 있고, 부서간 갈등도 조금씩 생겨나기 시작합니다. 이때 부터 조직문화라는 것이 명시적으로, 제도적으로 필요한 시기로 판단되는데요. 그럼 제가 HR Manager 인터뷰 진행 시 드리는 조직문화 관련 두 번째질문을 드려보겠습니다. '조직문화를 강화하는 방법은 무엇일까요?'

✅ 조직문화를 강화하는 법 =
1️⃣ 성과를 낼 것으로 기대되는 업무방식을 정의하고
2️⃣ 해당 기준에 맞게 <채용> - <피드백/평가&보상> - <이별>를 Align 하는 것

조직이 효과적으로 일하기 위해서는 성과 및 성과를 내는 업무방식에 대한 기준이 정의되어 있고, 정리된 기준에 맞춰 사람을 채용하고, 피드백/평가&보상 등으로 관리하며, 기준에 부합하지 않는 사람들과 이별하는 과정이 진행되어야 합니다. 기준에 맞게 이 과정을 반복하는 것이 조직문화를 강화하는 법이기도 합니다.

너무 당연한 이 내용이 실전에서 잘 적용되지 않는 이유는 무엇일까요? 감히 예측해보자면, 회사 내 너무 다양하고 많은 기준이 있어서 아닐까요?

1️⃣ 성과를 낼 것으로 기대되는 업무방식을 정의

'버핏서울'은 조직문화를 강화하기 위해 기준을 명확히 정하고 관리하고 있습니다. 그 중 첫번째는 성과를 낼 것으로 기대되는 업무방식 입니다. 버핏서울이 성과를 내는 업무방식은 승리하는 스포츠팀이 갖춘 3가지와 동일합니다.

🔥 승리하는 스포츠팀이 갖춘 3가지 → 성과내는 조직에 필요한 3가지

• 팀이 ‘하나의 목표’를 보고 → 목표 Align
• 팀워크를 플레이 잘하고 → 협업 태도 높이기
• 개인 역량이 높다 → 직무 역량 높이기

⇒ 위의 내용을 성장함수로 정의해보면 이와 같습니다.
인재 = [목표 & 가치관 Align] X [협업 태도] X [직무역량]

경영진과 인사담당자는 위 공식에 들어갈 기준을 정의하는 것이 핵심 과제입니다. 회사가 성과를 내기 위해 아래 세가지에 대한 명확한 답을 정의해 볼 필요가 있습니다.

• Q. 우리 회사는 어떤 방식으로 목표를 Align 하는지? → 목표&가치관 Align
• Q. 우리 조직의 제품과 내외부 상황을 고려했을 때 어떤 방식으로 협업해야 하는지? → 협업 태도
• Q. 조직에 필요한 직무별 핵심역량의 정의가 어떻게 되는지? → 직무 역량

위의 질문에 따라 <가치관><협업 태도><직무역량>이 정의되면, HR 적인 주요 결정을 할 때, 해당 기준이 가치 판단의 중심에 있을 수 있는지를 확인해보아야 합니다.

하지만 기준은 절대적인 것이 아닌 조직이 성장함에 따라 변할 수 있기에 복합적인 관점을 갖고 우리 회사에 필요한 인재의 가치관, 태도, 직무 역량 명확하게 정의해서 어디서나 인재가 아니라, 우리 회사만의 기준과 인재를 정의하는 것이 가장 중요합니다.

2️⃣ 해당 기준에 맞게 <채용> - <피드백/평가&보상> - <이별>를 Align 하는 것

우리 회사의 MVC(Mission, Vision, Core Value)가 잘 세워져 있고 기타 역량에 대한 기준도 만들어져 있는데, MVC 기반으로 구성원이 몰입하지 않는다면 표현된 문장들이 채용 - 피드백/평가 - 이별의 기준과 연결되지 않기 때문일 가능성이 높습니다. 욕심 때문에 여러 좋은 문장을 문서 여기저기에 나열하게 되는 순간, 구성원들 입장에서는 그 어떤 문장도 각인되기 쉽지 않게 됩니다. 그래서 꼭 회사가 말하고자 하는 기준이 여러가지가 되어서는 안 되며, HR 제도에 명확히 Align 되어 있어야 합니다.

‘꿈 보다 해몽’ 이라는 말처럼 벌어진 상황이나 회사의 방향성을 구성원들이 자의적으로 판단하고 다르게 해석할 수 있습니다. 때문에 진행되는 채용, 피드백, 평가&보상, 이별 등의 이슈에 회사가 정해놓은 기준과 표현된 문장을 지속적으로 연결하고 전파하려고 노력하고 있습니다.

이런 노력들이 지속적이고 반복적으로 이뤄졌을 때 비로소 구성원들이 회사의 기준 <Align> <협업 태도> <직무역량>을 같은 방향에서 바라보기 시작합니다.

⬆️ 우리만의 리츄얼로 조직문화 극대화하기

그리고 이러한 조직문화 활동을 할 때 '의식적인 패턴'을 더하려고 노력합니다. 가시화하고자 하는 버핏서울의 조직문화를 한 문장으로 정의하면 ‘따뜻하고 똑똑한 스포츠팀, 버핏서울’ 이라고 할 수 있는데요.

정리해보자면,

1. <Align> <협업 태도> <직무역량>기준에 맞게
2. HR제도(채용 - 피드백 /평가&보상 - 이별) 를 운영하되
3. +) 그 과정을 ‘따뜻하고 똑똑한 스포츠팀, 버핏서울’ 이라는 문장과 Fit하게 연출하려 하고 있습니다.

신규입사자 소개는 스포츠팀의 정체성에 맞게 선수 입단식의 형태로 진행하려고 하고, 신규 지점 출점했을 때는 축구 팀에서 신규구장 오픈식 할 때의 동일한 행사 비쥬얼로 만들려고 합니다. 우수한 인재에게 상을 주려고 할 때는 스포츠팀 MVP 시상식과 동일하게 연출합니다. 성과를 냈을 때는 골든벨을 치면서 구성원에게 성과를 설명하는 일 또한 조직이 대세감을 잃지 않게 하는 큰 힘이 되기도 합니다.

사람들이 몰입하고, 열광 하려면, 매 순간 약속된 연출이 있으면 좋습니다. 축구를 좋아하시는 분들이 잘 아실 예시를 들어보자면, 축구 유럽 챔피언스리그에서는 ‘우승한 팀이 트로피를 흔들고 샴페인을 터뜨리는 것’도 일종의 약속된 리츄얼이고, 이 약속된 리츄얼 앞에서 관객들은 가슴을 움켜쥐고 환호합니다.

버핏서울 리츄얼의 한 문장은 ‘따뜻하고, 똑똑한, 스포츠팀 버핏서울’로 정의되어 있습니다. 매 순간을 ‘따뜻하고 똑똑한 스포츠팀’의 태도와 역량을 갖추고 생각하고 행동하자는 약속이고, 이 리츄얼에 맞게 조직문화 관련 액션들을 진행하려 하고 있습니다.

🔥

따뜻하고 똑똑한 스포츠팀

• 따뜻하고 : 상호존중 코어밸류 기반 보상
• 똑똑한 : 교육에 진심 성과 공유 로지컬 씽킹
• 스포츠팀 : 강점기반 조직문화(팀워크) 저성과&코어밸류 미달자 이별

⇒ 이렇게 조직문화를 표현한 장면이 명확하다면, 구성원 분들에게는 조직문화가 더 직관적으로 가시화됩니다.

Wrap up : 좋아보이는 복지를 만들거나 유명 연예인을 부르는 것이 초기 스타트업에서 꼭 필요한 조직문화가 아닐 수 있습니다.

• 초기 스타트업의 조직문화는 CEO 입니다. 솔선수범하는 자세로 역량, 태도를 보여야지 조직 내의 보편적인 기준이 높아지게 됩니다.
• 조직문화에서 가장 중요한 것은 '채용'입니다. 조직에 필요한 인재가 누구인지 잘 정의하고 그런 사람들을 뽑는 것은 정말 중요한 일이며, 업무 방식으로까지 연결됩니다.
• '조직문화' = 채용 - 피드백/평가&보상 - 이별 입니다. 조직의 기준에 따라 사람을 뽑고, 기준에 따라 피드백/평가하며, 기준에 어긋나는 사람과 이별하면 조직문화가 강화됩니다.
• 우리를 정의하는 한 문장을 정의하고, 이를 조직의 모든 활동에 엮어주면 구성원들의 업무 몰입감이 높아질 수 있습니다.
• 조직문화 (성과를 낼 것으로 기대되는 일하는 방식)에는 모두 '사람이 핵심'입니다. 이러한 이유로 인재밀도를 높이는 것이 정말 그 무엇보다 중요한 HR 입니다.

회사가 풀려는 문제에 대해 공감하는 가치관, 풀 수 있는 협업 태도와 역량을 갖춘 사람들이 모이게 하고, 이들이 성장할 수 있도록 제도를 운영하고, 그 순간을 우리 조직의 정체성에 맞게 연출하세요. 그러면 여러분의 조직도 멋진 문화를 가질 수 있으실 것이라고 확신합니다.