조직이 일하는 방식을 성공적으로 정립하는 법

안녕하세요. 저는 세상을 즐겁게 만드는 모바일 게임회사 ‘쿡앱스’ PX팀(People eXperience, 이하 HR로 기재)의 박세현입니다.

제가 이번 아티클에서 이야기할 주제는 ‘우리 조직이 일하는 방식 정립 방법’입니다. 쿡앱스는 지난해 전사 워크샵을 통해 일하는 방식(이하 ‘핵심가치’와 용어 혼용)을 리뉴얼했습니다. 이 과정에서의 고민과 시도를 공유하고자 합니다. 현재 조직의 핵심가치 정립에 대해 고려하시는 담당자분들께 작은 힌트가 되었으면 합니다.

1. 조직에서 일하는 방식을 정립하는 이유와 방법

일하는 방식은 조직 문화를 구축해가는 과정에서 필연적으로 맞닥뜨리는 과제입니다. 다양한 배경과 전문성, 업무 방식을 가진 구성원들이 효과적으로 협업하려면 모두가 공유하는 ‘우리의 방식’ 이 필요하기 때문입니다. 동시에 잘 정립되어 내재된 일하는 방식은 Right People을 가리는 기준이자 조직 문화 형성을 가속화하는 요소로 작용합니다.

일하는 방식은 그 조직의 강점과 추구하는 바를 담고 있습니다. 따라서 명문화된 일하는 방식을 보면 그 조직의 색깔을 짐작할 수 있습니다. 어떤 조직은 유쾌하고 자유로우며 개개인의 창의성을 장려합니다. 어떤 조직은 다소 능력 중심으로 고도의 성과 추구 문화가 일하는 방식에 배어 있습니다. 또한 어떤 조직은 안정성을 추구하며 개인보단 전체의 협업과 화합을 장려하기도 합니다. 예비 구성원은 조직이 표방하는 일하는 방식을 보며 자신의 업무 스타일과 맞는 조직을 판별하고, 개중 적합한 조직에 더욱 끌립니다. 일종의 채용 브랜딩 도구로 활용되는 것입니다.

일하는 방식을 정립하는 방법은 크게 두 가지로 나누어 볼 수 있습니다. 하나는 탑다운 방식입니다. 경영진 또는 HR 부서가 임의로 결정하여 전파하는 것입니다. 또 하나는 바텀업 방식입니다. 구성원의 의견을 폭넓게 수렴하여 공통된 키워드를 도출하고 합의하는 것입니다. 둘 중 어느 하나가 정답은 아닙니다. 조직의 특성에 맞는 방식을 취하면 됩니다.

단, 이때 실무적으로 고려해야 할 두 가지 사항이 있습니다. 첫 번째는 최고 의사결정자의 스폰서십입니다. 일하는 방식은 섹시한 카피가 아닌 정책과 실행을 통해 조직에 녹아들고 작동합니다. 그런데 최고 의사결정자의 동의를 얻지 못한 일 하는 방식은 정책에 반영되기 어렵습니다. 그러면 구성원은 이를 그냥 허울 좋은 구호로 여기게 됩니다.

두 번째는 구성원의 공감입니다. 구성원의 공감을 얻지 못하는 일하는 방식은 안 맞는 옷과 같습니다. 아무리 멋진 문장이라도 그 방식대로 행하는 사람이 없다면 이를 ‘우리의 일하는 방식’이라 하긴 어려울 것입니다. 최소한 ‘우리 이런 것 중시하지’ 혹은 ’이렇게 하려 노력하지’ 정도의 공감은 얻을 수 있어야 합니다.

앞서 일하는 방식 정립 방법을 탑다운과 바텀업으로 나누었습니다. 하지만 이는 흑백논리와는 다릅니다. 어느 것을 취하면 다른 하나를 버려야 하는 선택은 아닙니다. 오히려 실제 정립 과정에선 이 둘을 절충하는 경우가 많습니다. 구성원의 참여(바텀업)를 통해 공감을 얻고, 의사결정자의 선택(탑다운)으로 스폰서십을 확보하는 것입니다.

2. 쿡앱스가 일하는 방식을 리뉴얼한 이유

쿡앱스 역시 위 두 가지 방법을 절충하여 일하는 방식을 재정립했습니다. 기존에 쿡앱스에는 12가지 일하는 방식 문장이 정리되어 있었습니다. 하지만 구성원분들은 ‘12가지나’ 되는 많은 문장들을 쉽게 기억하지 못했습니다. 각 키워드가 유기적으로 연결되어 있지 않다는 점도 기억을 어렵게 하는 요인이었습니다. 또한 각 키워드 별로 한 줄의 문장으로만 묘사했다 보니 사람마다 의미에 대한 해석이 분분했습니다.

일하는 방식은 안으로는 각종 조직 문화 활동, 인사 제도의 근간이자 명분이 됩니다. 동시에 익스터널 브랜딩이나 채용의 기준으로 작용하기도 합니다. 그런데 앞서 짚어본 요인들로 인해 활용도가 낮은 상태라 판단하여 한계점을 보완하기로 결정했습니다. 

3. 일하는 방식 리뉴얼 과정 (쿡앱스 사례)

먼저 재정립 프로젝트를 진행해야 하는 이유, 즉 개선 필요 사항과 기대하는 바를 정의했습니다. 크게 3가지였습니다.

(1)   보다 기억하기 쉽게 한다 → 가짓수 줄이기, 스토리텔링
(2)   의미의 해석 차이를 최소화한다 → 키워드 명시, 부연 설명 추가
(3)  인식과 공감을 높인다 → 구성원 대상 설명회, 홍보 캠페인, 참여 유도 활동

다만 당초부터 전체 프로세스를 면밀히 설계하고 진행한 것은 아닙니다. 기존 '일하는 방식'을 정립하고 오랜 시간이 지난 것은 아니었던 상황이었습니다. 기존 '일하는 방식'이 담고 있던 가치가 전부 부정되거나 효력을 다한 것이 아니었습니다. 따라서 일부 개선점을 보완하는 정도로 작게 진행하고자 했습니다. '일하는 방식'을 처음 정립한다면 코어가 되는 핵심 가치 키워드부터 도출할텐데, 이 과정도 생략할 수 있었습니다.

이어서 개선하고자 하는 사항을 고려하여 TF팀에서 초안 문장을 작성했습니다. 기존 '일하는 방식'에 담겨있던 핵심 가치 키워드는 대부분 살리되 일부 의미가 중복되거나 의미가 모호한 항목은 통합하거나 제외하여 가짓수를 7개로 줄였습니다. 문장 표현상의 톤앤매너를 맞추고 각각의 의미에 대해 보다 자세히 설명하는 부연문을 작성했습니다. 또한 '일하는 방식' 제시 순서를 업무 흐름에 따라 재배열하고 서로 관련성을 갖도록 스토리 라인을 만들었습니다.

개선안 초안을 만드는 과정은 치열한 논의의 연속이었습니다. 초안이 완성됐을 즈음 TF에 참여한 팀원들은 '일하는 방식'에 대해 높은 이해와 공감대를 가지게 됐습니다. 초안에서 더하거나 뺄 것이 없어 보였습니다. 그냥 그대로 발표해도 될 것만 같았습니다.

물론 이 생각은 오만이었고 착각이었습니다. 초안 보고를 들은 경영진들은 대체로 동의하였지만 일부 문장을 수정하거나 추가적인 의견을 제시했습니다. 표현 스타일에 대한 개선 사항도 나왔습니다. 누가 봐도 오해 없도록 하는데 초점을 두다 보니 표현이 딱딱해져 게임회사 특유의 재미가 줄었다는 피드백이었습니다. 의미도 알고 공감하겠는데 ‘우리의 언어가 아니다’라는 것이었습니다. 무엇보다 소수의 TF팀에서 만든 안이 얼마나 대표성을 가질 수 있을지에 대한 의문도 제기되었습니다. 맞는 말이었습니다.

사람마다 선호하는 문체나 표현이 다릅니다. 의사결정자의 취향이 구성원과는 다를 수 있습니다. 반대도 마찬가지입니다. 구성원마다 선호가 다르니 모두를 만족시키긴 어렵습니다. 이때 누가 기준이 될 수 있을까요? 어느 한 사람에게 키를 맡기기 어려운 일입니다. 투표나 설문과 같은 쉬운 길(?)이 오히려 돌아가는 길이라는 판단을 했습니다.

쿡앱스는 보다 과감하게 구성원의 의견을 수렴하기로 결정했습니다. 전사 워크샵을 진행하기로 한 것입니다. 투표나 설문과 같은 간단한 방식을 고려했으나 구성원의 의견을 충분히 청취하기 어려워 오히려 돌아가는 길이라 판단했습니다. 리더 그룹이나 일부 신청자를 대상으로 한 포커스 그룹 인터뷰도 검토했으나 대표성 이슈를 해결하긴 어렵다고 봤습니다.

의견 수렴을 위한 전사 워크샵의 목적은 세 가지였습니다. 첫 번째는 구성원이 공감할 수 있는 표현을 찾는 것이었습니다. 이를 위해 구성원의 어휘를 반영하고자 했습니다. 두 번째는 참여감을 높이는 것이었습니다. HR에서 일방적으로 정하여 반포하는 것이 아니라 결정 과정에 참여했고, 우리 의견이 반영됐다 느끼길 원했습니다. 마지막은 내재화였습니다. '일하는 방식'을 완성한 후 알리는 것이 아니라, 완성되기 전부터 노출시키고 인지시키고자 했습니다. 그래야 일하는 방식을 낯선 ‘남의 것’이 아니라 익숙한 ‘나의 것’이라 느낄 수 있을 테니까요.

전사 구성원의 의견을 듣고자 할 때의 가장 큰 고민은 ‘어느 선까지 의견을 반영할 것인가’ 입니다. 모든 것을 반영하겠다 하며 완전히 열어 두면 좋을까요? 그러기엔 현실적인 어려움이 있습니다. 중구난방한 의견들 가운데 조직이 지향하는 바와 다른 방향이 다른 아이디어는 어떻게 수용할지, 자연히 탈락되는 견해는 어떻게 할지에 대한 고민이 따릅니다. 특히 이번 재정립 프로젝트는 핵심가치 키워드를 정하고 시작했기에 모든 의견의 반영하긴 어려웠습니다.

이를 고려하여 전사 워크샵의 목적을 표현에 대한 의견 수렴으로 분명히 했습니다. 재정립되는 일하는 방식은 메인 카피가 되는 본문장과 의미를 명료하게 해주는 부연문으로 구성했습니다. 구성원의 아이디어를 받아 본 문장과 부연문에 반영하기로 한 것입니다. 우리가 워크샵에서 같이 논의하고 제시한 의견을 새로운 문장들에서 발견할 수 있길 바랐습니다.

워크샵은 크게 4파트로 구성했습니다.

① 일하는 방식의 필요성에 대해 생각해보는 팀 액티비티
② 일하는 방식을 개선하는 이유 설명
③ 재정립되는 일하는 방식에 대한 소개
④ 조별로 한 가지씩 핵심가치를 선택한 후,
해당 키워드를 전달할 수 있는 표현 아이디어를 내는 그룹 활동

아이디어 도출 단계는 브레인라이팅 기법을 활용해 구성원들이 토론 중 제시한 아이디어가 휘발되지 않고 텍스트로 남도록 설계했습니다.

결과적으로 워크샵을 통해 약 500개의 아이디어를 얻을 수 있었습니다. 초안을 작성할 당시 생각하지 못한 참신한 의견이 많았습니다. 팀워크를 탱커, 딜러, 힐러의 협업에 빗대는 등 게임 회사 특유의 비유나 ‘멈춰! 이건 내가 먹어본 똥이야’와 같은 파격적(?)인 표현도 담겨있었습니다. 이 밖에도 현재 선정된 핵심가치 외에 추가되어야 한다 여기는 키워드 등의 추가적인 의견도 청취할 수 있었습니다.

다음 단계는 구성원들이 내준 귀한 의견들 중 반영할 아이디어를 선정하는 작업이었습니다. 이 단계는 다시 TF팀의 몫이었습니다. 전체 의견을 각자 리뷰한 후 각 핵심가치 키워드 별로 의미를 직관적으로 설명하고 있다 여겨지는 의견들을 추렸습니다. 일부는 메인 카피가 되는 본 문장에 녹이거나 그대로 채택했습니다. 계획대로 부연 설명문에 많은 표현들을 담을 수 있었습니다.

이 단계에서는 기본적으로 구성원이 낸 아이디어를 기반으로 하되 단순히 조합하지는 않았습니다. 일하는 방식의 정확한 의미 전달을 최우선에 두어 문맥과 표현을 일부 수정했습니다. 1차적으로 아이디어 소스를 참고하여 TF팀 멤버들이 핵심가치 키워드 별 후보 문장을 작성했습니다. 이후 상호 피드백을 통해 문장을 완성했습니다.

최종 문장 도출 과정에서는 협의가 늘어지지 않도록 하는데 초점을 두었습니다. 모두를 만족시키는 완전무결한 표현은 없다는데 전제를 두었습니다. 의미가 드러나는지, 구성원의 의견이 반영되었는지, 다른 일하는 방식 문장과 표현 방식이 현저히 차이 나지는 않는지를 중점적으로 검토했습니다. 가능한 TF 팀 내에서 만장일치를 추구하되, 일부 이견이 있을 경우 청취 후 의미 전달에 치명적이지 않다면 다수 의견으로 결정했습니다. 충분한 논의가 이뤄졌다면 과한 디테일을 추구하기보다 완결 후 전파 및 내재화로 넘어가는 것이 실효성이 있다 여겼기 때문입니다.

이 같은 과정을 거쳐 완성된 쿡앱스 일하는 방식 리뉴얼 버전은 최종적으로 경영진 보고 후 확정됐습니다. 이후 월간 타운홀 미팅에서 구성원을 대상으로 공식적으로 브리핑을 진행했습니다. 이러한 과정을 거쳐 ‘일 하는 방식 재정립 프로젝트’는 매듭지어졌습니다.

4. 일하는 방식, 어떻게 뿌리내리게 할 수 있을까?

그렇다면 이로써 끝난 것일까요? 아닙니다. 일하는 방식은 정립에서 끝나지 않습니다. 문장을 완성하는 것은 시작 단계일 뿐입니다. 카피를 정하는 일보다 중요한 것은 일하는 방식이 구성원에게 인식되고, 기억되고, 나아가 말 그대로 ‘일하는 방식’으로 작동하느냐입니다.

이를 위한 방법은 크게 세 가지로 전개됩니다. 첫 번째는 인식을 위한 홍보 캠페인입니다. 노출 빈도를 높이고, 피로도를 고려해 메시지나 비주얼 커뮤니케이션을 다양하게 전개하는 것입니다. 예를 들어 포스터나 소품, 인테리어 디자인, 영상 콘텐츠 등을 게시하는 것입니다. 여러 교육이나 사내 이벤트의 핵심 메시지이자 목적으로 활용하며 언급하는 것도 방법입니다.

두 번째는 사례 발굴입니다. 조직문화는 일종의 대세감입니다. 우리 조직 구성원 대다수가 어떻게 행동하느냐에 따라 좌우됩니다. 그렇다면 실제 구성원이 일하는 방식을 어떻게 적용하고 있는지 발굴해야 합니다. 문장에 박제된 것이 아니라 현실에서 숨쉬고 있음을 보여줘야 합니다. 유난한 소수의 행동이 아니라 다수의 행동 원리라 느낄 수 있도록 해야 합니다.

하지만 일하는 방식의 전파와 내재화는 이러한 캠페인성 노력만으로 달성하긴 어렵습니다. 조직의 실제적 의사 결정, 평가 기준, 각종 제도, 시스템에 반영되어야 실질적인 실효성을 갖습니다. 이 단계까지 가야 비로소 구성원은 일하는 방식을 실재한다 느끼게 됩니다. 따라서 정립 단계부터 경영진, HRM 담당자 등과 협업하여 적용 방안을 설계하는 것이 좋습니다.

쿡앱스는 일하는 방식 재정립을 시작하며 세운 목표(기억 용이성 개선, 의미 해석 차이 최소화, 인식과 공감 향상) 측면에서는 소기의 성과를 거두었습니다. 기존에 비해 가짓수를 줄이고 키워드 간 의미를 유기적으로 연결했습니다. 또한 구성원의 의견을 담아 작성한 메인 카피와 부연 설명을 통해 이해도를 높였습니다. 정립 과정에서 구성원을 참여시키고, 제정 이후 홍보 콘텐츠를 발행하며 인식률을 한결 높였습니다.

하지만 아직 갈 길이 멉니다. 더 많은 실행 사례를 찾아 알리고, 일하는 방식과 성과의 연결성을 규명해야 합니다. 또한 제도와 정책에 반영되게 하는 노력도 필요합니다. 이 부분의 연결고리가 아직 약하다는 점도 개선이 필요한 과제입니다. 그럼에도 불구하고 전체 조직을 관통하는 업무 방식의 기준을 세웠다는 점에서 의의를 찾습니다. 구성원들이 무심결에 사용하는 언어 속에서 일하는 방식의 자취를 발견할 때, 조금씩 스며들고 있음을 느낍니다.

쿡앱스의 일하는 방식 정립 과정을 소개하며 맺음말로 드리고 싶은 의견이 두가지 있습니다. 첫째는 '일하는 방식 정립 이후를 고려하고 리소스를 배정하라'는 것입니다. 많은 경우 일하는 방식 정립 프로젝트는 '정립 그 자체'로 완결되어 버립니다. 사실은 거기서 시작되는 것임에도요. 그러다보니 이후 내재화를 위한 액션에 충분한 주의와 리소스를 기울이지 않는 우를 범하기 쉽습니다. 정립은 HRD(또는 OD)의 영역일 수 있지만, 정착은 HR+a(경영진&회사 전체)의 영역입니다.

두번째는 ‘일하는 방식은 영원불변한 것이 아니란 것'입니다. 이는 일하는 방식 정립을 위한 워크샵에서 한 말이기도 합니다. 일하는 방식은 함께 협업하며 성과를 내기 위한 ‘도구’입니다. 과하게 의미를 부여하며 얽매여야 할 금과옥조는 아닙니다. 조직과 환경의 변화에 따라 더 적합한 일하는 방식이 있다면 얼마든지 바뀔 수 있습니다. 일하는 방식을 정하고 조직에 녹이는 과정에서 잊으면 안 될 사항입니다.

쿡앱스의 강점은 변화에 대한 유연성입니다. 우리에게 맞는 일하는 방식을 적극 활용하며 좋은 게임을 만들고, 언젠가 이 방식이 통하지 않는다 느끼면 다시 새로운 답을 찾을 것입니다. 언제나 그러했듯이요.