[채인지 아티클] 인재밀도 높이는 채용담당자 되기

읽기에 앞서 드리는 말

안녕하세요. 운동 가치 전달에 미친 팀, 버핏서울 피플팀 리드 하종욱 입니다. Role Change 를 통해 버핏서울 팀에서 피플팀 리드가 된지 이제 반년 남짓 된 상황에 이러한 의견을 작성하는 것이 조심스럽습니다. 하지만 내향적 성향을 갖고 늘 사람을 관찰해왔고, 사회생활 대부분을 관리자로 보내며 누군가를 뽑고 증명했던 경험이 있기에 이제 채용을 본격적으로 마주할 팀에는 도움이 될 것이란 기대로 글을 적어 보겠습니다. 글의 기조는 버핏서울 팀의 의견이 아닌 하종욱 개인의 주장으로 바라봐주시면 감사하겠습니다.

스타트업 HR 의 근원적 목적은 ‘인재밀도 높이기’ 라고 합니다. 그리고 인재밀도를 높이는 방법은 크게 세가지로 분류할 수 있습니다.

1. 인재를 잘 뽑고
2. 인재가 몰입할 수 있는 환경을 제공
3. 인재가 아닌 사람과 이별하기

오늘은 위 세가지 중 1번에 해당하는 '인재채용'을 위한 Key Action 2가지에 초점을 맞춰 글을 작성해보도록 하겠습니다.

1. 지원자 수 충분히 확보하기
2. 지원자를 제대로 검증하기 (이력서 측면, 인터뷰 측면, 레퍼런스 체크 측면)
   

1. 인재 밀도 높이기 : 지원자 수 충분히 확보하기

오늘 글은 ‘지원자를 제대로 검증하기’ 에 집중하기 위한 글으로, 지원자 확보하는 이야기는 가볍게 짚고 넘어가겠습니다.

채용에 있어서 좋은 지원자는 어디서 올까요? 결론만 말하자면 어디서 오는 지 누구도 알 수 없습니다. 하지만 확실한 것은 ‘양 속에서 질이 생긴다’ 라는 것 입니다. 지원자 수가 늘어나면 좋은 지원자도 필연적으로 있다는 믿음을 갖고 채용업무를 임해야 합니다. 채용의 핵심엔진은 JD를 적확하게 적고, 기업의 로열티를 가질 수 있는 설계된 페이지에 공고를 올리는 것이죠.

그리고 공고 작성 시, 글을 마주하는 지원자들의 입장을 이해할 필요가 있습니다. 지원자들의 결핍을 건드려주면 더욱 매력적으로 보일테니까요. 직전 회사를 퇴사했거나, 퇴사를 고민하는 스타트업 지원자들의 결핍은 크게 세가지 라고 합니다.

• 사명감 부재
• 성장 부재
• 좋은 동료 부재 (=사람 스트레스)

우리 팀이 위 세가지를 충족하는 팀이라는 내용이 JD에 작성되어 있으면 좀 더 매력적으로 어필 할 수 있는 것이죠. 우리 회사에서는 어떤 성장을 줄 수 있는지, 업무 환경은 어떤지 상세히 알려줄 필요가 있습니다. 다만, 작성하는 공고 내용이 잡플래닛, 블라인드 등과 그 결이 일치해야 ‘신뢰자산’이 생긴다는 점 명심하시기 바랍니다. 글은 빠르게 작성할 수 있겠지만, 그 내용이 신뢰를 갖게 되기까지는 오랜 시간 쌓아올려야 하는 것이라 볼 수 있습니다.

일례로 버핏서울에서 인터뷰 진행 시 지원자 분들에게 빠지지 않고 듣는 감사한 이야기가 있습니다. 버핏서울의 미션인 “우리는 누구나 꾸준히 운동할 수 있도록 돕고, 인류의 육체적 정신적 건강에 기여한다.” 라는 문장을 보고 가슴이 떨려 지원했습니다. 사명감 결핍을 잘 채워준 사례가 아닌가 합니다.

2. 인재 밀도 높이기 : 지원자 제대로 검증하기

회사 차원에서 지원자를 검증은 어떻게 해야할까요? 우선 회사의 인재상을 정의하고, 이에 맞춰 지원서, 인터뷰, 레퍼런스 체크 정도의 단계를 거쳐 검증할 수 있습니다.물론 입사 후 수습기간 온보딩 관리를 통해서도 검증은 이어지나 이번 글은 온보딩 내용은 제외 하겠습니다.

2-1. 인재 정의하기

피플팀 리드를 맡게 되며 수 백개의 인재정의 영상 및 글을 봤던 것 같고, 제가 현 시점 인재에 대해 정의내린 내용은 아래와 같습니다.

• (1) 일에 대한 사명감 있는 사람 (도메인에 관심)
• (2) 셀프 모티베이션 체계 있는 사람 (허슬하는 사람)
• (3) 태도적으로 자발적 교육이 많고, 일하는 시간이 많으며, 진취적 사고를 하는 사람
• (4) 관리 소요 들지 않는 사람 (스스로 뚫어내는 힘)

혹시 위 내용에 공감이 잘 되시나요? 여러분들을 설득해보기 위해 각 주장에 대한 설명을 적어보겠습니다.

• (1) 일에 대한 사명감 있는 사람
  • 뻔하지만 도메인에 대한 관심없는 분들은 팀 내 S급 인재가 될 수 없습니다. 버핏서울이란 피트니스 스타트업을 다니는데 운동을 잘 안한다? 혹은 운동에 관심이 없다? 각 기능적 직무는 문제없이 할 수 있어도, 혁신할 임팩트를 만들 수 없다는 뜻과 같습니다. 아무래도 게임회사라면 게임에 미친 적이 있고, SNS 플랫폼이라면 SNS 인플루언서 경험이 있는 분들이 훨씬 일의 원리를 잘 알 것이라 생각합니다. 버핏서울은 사명감 있는 분들을 모시고자 서면 인터뷰 1번 질문으로 “지원자 분의 인생에 운동은 어떤 의미인가요?’ 라는 질문을 여쭙고 있습니다.
    
    
• (2) 셀프 모티베이션 체계 있는 사람 (허슬하는 사람)
  • 스타트업 HR 리드 분들과 모여 커피챗을 하던 중 들었던 이야기 입니다. ‘회사 차원에서 아무리 모티베이션을 주려고 해도 노력의 효과가 일시적이다.’ 라고. 그렇기에 모티베이션은 깊숙한 내면에서 출발해야 지속할 수 있는 것이고, 주변 환경은 그것을 방해하는 것을 치워 줄 수 있을 뿐 이라고 의견이 모아졌던 것 같습니다. 그렇기에 우리가 찾아야 할 사람은 원래 도달해야 할 목표가 크고, 목표를 위해 고통을 감내할 이유가 있는 사람인 것 입니다. 인터뷰 중 지원자와 깊은 라포가 형성 되었다면? “당신의 인생의 욕망과 결핍은 무엇인가?” 라는 질문으로 지원자의 셀프 모티베이션 유무를 가늠해 볼 수 있습니다. 참고로 저의 회사생활에서 열일 하는 이유, 주말에 카페에 4시간째 앉아 이 글을 이유 모두 경제적 자유라는 무.적.권 이뤄야 할 목표가 있기 때문입니다.
    
    
• (3) 태도적으로 자발적 교육이 많고, 일하는 시간이 많으며, 진취적 사고를 하는 사람
  • 하버드 교수 연구팀이 중국인 3만6000여 명을 대상으로 조사한 연구에서 나온 내용이 있습니다. 쫄딱 망한 부자들 중 다시 부자가 되는 사람들의 공통점에는 위 3가지 지표가 확연히 높았다고 합니다. 그들은 자발적으로 교육을 듣는 시간이 높았고, 일하는 시간이 다른 사람 대비 많았으며, 진취적 행동을 통해 스스로의 환경을 개척했다는 것이죠. 이 기사를 본 순간 이 지표가 회사의 인재와 다를 이유가 없겠다는 생각이 들었습니다. 그리고 이 내용은 이력서를 검증하는 데 적용하고 있습니다. 의무교육이 아닌 자발적으로 성장하기 위해 들었던 세미나, 온라인 교육에 대한 기록으로 자발적 교육여부를 찾고, 이력서 상 본인의 환경을 뚫어내고 새로운 도전한 기록을 보고 진취적 사고의 흔적을 보기도 합니다. 다만 일하는 시간은 이력서에서 확인할 수 없기에 레퍼 체크나 그 전 회사명을 잡플래닛에 검색하여 회사의 평균적인 업무환경을 예상해 보는 것 같습니다. (ex. 본인 뜻을 이루기 위해 편입하거나, 워홀가거나, 도메인을 바꾸거나 등 일반적 선택이 아닌 것에 반해 성장을 위해 꽤나 큰 자원을 투입해야 하는 경우)
    
    
• (4) 관리 소요 들지 않는 사람 (스스로 뚫어내는 힘)
  • 마지막 인재의 정의는 애플 전 CEO인 스티븐잡스가 주장한 인재의 정의이자 요즘 뜨고 있는 Problem Solver 와 그 궤를 같이 하지 않나 싶습니다. 최고의 인재는 타인의 리소스를 빌리지 않고 스스로 뚫어내는 힘이 있는 사람을 말합니다. 다만 실제 일해보지 않고서는 이 지원자가 관리 소요가 발생하는지 안하는지는 정확히 알 수 없습니다. 다만 그렇지 않은 지원자를 소거하는 측면에서의 힌트는 있습니다. 바로 이력 내 짧은 경력이 여러 번 반복되는 경우 입니다. 이러한 경우 회사 측면에서 보면 지원자를 채용하고 온보딩에 시간을 쏟았는데 얼마 지나지 않아 퇴사한 것을 의미(회사입장에서 관리소요 매우 많이 발생)하고, 개인의 측면에서는 회사와 핏을 맞추고 임팩트를 내는 결실을 보기 전에 계속 터를 바꾼 것이기 때문입니다. 짧은 시기 회사를 옮겼다는 것은 회사에서 마주한 문제를 넘지 못하고 피했다는 것이기도 합니다. 그래서 친한 지인과 동생들에게는 어떤 회사를 갈지 고르는 것도 중요하고, 골랐으면 정말 말도 안되는 상황이 아니라면 최소 1~2년은 버텨보라는 조언을 했던 것 같습니다. 라테 처럼 말이죠.. (본 내용은 철저히 개인적 견해입니다. 물론 상황적으로 개인 신변에 문제가 있거나, 예상보다 회사가 이상하거나 등의 짧은 회사생활을 할 수 밖에 없는 상황도 많을 것이라 생각합니다.)
    
    

정리해보면 회사가 풀고자 하는 문제에 원래 관심도가 높은 사람. 이 일을 허슬하게 해야만 하는 개인의 목적과 이유가 있는 사람. 그리고 성장의 과정에 다수의 자발적 교육과 진취적 선택으로 본인이 속한 환경을 뚫고 개척해온 사람. 마지막으로 주어진 문제를 스스로의 힘으로 뚫어 내 본인의 발자국을 뚜렸히 만들어온 사람이라면 인재일 가능성이 높은 사람이라 볼 수 있겠습니다.

2-2. 이외 검증에 도움되는 Tactics

이 밖에 인재를 검증하는 몇가지 Tactic에 대한 이야기를 해보고 글을 마치고자 합니다.

• (문제1) 입사 전 잘할 것으로 기대된 사람이 실제 입사 후에 그 기대값과 다른 결과가 나올 때 있으시죠? 이런 괴리를 줄이는 방법이 있습니다.
• (해결1) 바로 인터뷰 시 질문 혹은 과제를 Work Sample Test 형태로 주는 것 입니다.
  • 입사 전 과제 혹은 인터뷰 질문을 채용 후 하게 될 작업의 일부를 과제 혹은 인터뷰 질문으로 제공하여? 확인하면 실제 입사 전 기대 - 입사 후 실질 기여 간 Gap이 낮은 결과가 나왔다고 합니다. 실제로 회사 내 있던 직무를 뽑을 때 질문을 현재 하고 있는 일로 구성하게 되고 이때 오차가 줄어든다는 경험은 많이들 해보셨을 겁니다. 그렇기에 직무역량을 묻는 질문은 JD에서 핵심 업무 R&R 과 연관된 Task 지표를 정하고, 구조를 제안하고, 전략을 확인하는 실제 업무형 질문이 오차를 줄여줄 수 있다고 생각합니다. 지식이 아닌 업무 접근방법과 해결방법을 확인!

• (문제2) 너무 준비된 완벽한 답변을 하는 지원자가 많아서 어떻게 구분할 지 모르겠어요.
• (해결2) 이때 필요한 것은 지원자의 가면(?)을 벗기는 탐침질문입니다.
  • 탐침 질문 (Probing question)은 개방형 질문을 한 후 평가초점에 맞춰 특정 부분에 대해 좀더 심도있는 정보를 얻어내기 위해 단계적으로 추가적 심층질문을 하는 소위 ‘깔때기 기법’에 기초합니다. 탐칠질문은 특정 사안에 대해 1)어떻게 했는지 원론적 답변이 아닌 구체적 행동을 기술하게 유도하고, 2) 그 행동에 대해 어떻게 평가했는지 묻고 3) 그 행동은 다른 동료와 비교 시 어떤 수준인지 확인 4) 그리고 그 행동에 대해 어느정도 지식을 갖고 있는지 확인 하는 구조를 갖고 있고 이러한 단계적 접근을 통해 지원자가 준비한 답변이 준비된 내용인지, 실제 역량인지 확인할 수 있습니다.
    
    
• (문제3) 레퍼런스 체크가 리드타임만 늘리고 형식적으로 진행되는 데 어떻게 하면 좋을까요?
• (해결3) 레퍼런스 체크 대상자를 선정하는 것이 핵심입니다.
  • 기본적으로 대상자의 인사권자와, 동료, 직속 팀원 다면적 접근으로 레퍼런스 체크를 하는 것을 기본으로 하되 그 체크 대상자를 회사가 지정하는 것이 핵심입니다. 가슴 아프지만 채용실패를 막지 못했던 이유 중에 레퍼 체크가 실수가 종종 있었고 해당 사례를 돌아보면, 당시 지원자에게 레퍼 체크만 요청했지 누구에게 해오라는 지정을 안했을 때 대다수 지원자의 평판이 매우 우수하게 나왔던 것 같습니다. 이후 저는 가급적 레퍼체크 전 진행하는 인터뷰에서 필수적으로 이전 회사에서 했던 업무 성과를 묻는 질문에서 그 성과를 함께 냈던 동료의 직함 혹은 이름을 받아 두고, 레퍼체크 단계에서 그 인원을 지정하여 지원자가 원하는 레퍼체크 대상자를 임의지정 할 수 없도록 (?) 설계해서 평판 정확도를 올렸던 것 같습니다.

너무 일반적인 이야기만 하지 않고자 사례를 넣으며, 인재에 대한 정의와 검증 Tactic에 대한 이야기를 해보았습니다. 적고 보니 심각하게 채용담당자 중심의 글이라 이 글을 보시는 지원자 분들이 저를 싫어하지 않을까 우려되나, 같은 내용을 역이용하는 현명한 지원자가 더 많으실 것이라 기대합니다.

부디 제가 겪은 경험 자산이 여러분의 악 수를 하나라도 줄여주는 데 기여하길 바래봅니다. 그럼 모두 인재밀도 급격히 올리는 채용담당자 되세요 😀