스타트업에서는 어떤 사람을 뽑아야 할까

스타트업 대표(CEO)는 돈과 사람을 잘 구해오는 것이 중요한 미션이다. 1인 기업이 아닌 이상 첫 번째로 해야 할 일은 함께 일할 사람을 구하는 것이다.

세계적인 경영 구루 짐 콜린스(Jim Collins)는 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>(Good to Great)에서 위대한 기업과 괜찮은 기업을 가르는 결정적인 차이는 사람이라고 했다. 또한 기술이나 전략을 앞세우기 전에 먼저 적합한 인재를 모으는 것이 중요하다고 했다.

적합한 사람들을 버스에 태운다면 그 사람들에게 어떻게 동기부여하고, 사람들을 어떻게 관리할 것인가에 대한 문제가 대부분 사라진다는 점이다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도 없고, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기부여를 하며 최선의 성과를 일구어내며 큰 일을 창조하는 한 축을 담당할 것이다.
짐 콜린스, <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>

스타트업, 특히 직원수가 얼마 되지 않는 초기 스타트업에서 구성원 한 명의 존재감과 영향력은 상상 이상으로 크다. 그렇다면, 스타트업에서는 어떤 인재가 필요할까?

(참고)우리 회사에 꼭 맞는 인재를 구하기 위한 채용 플랫폼 6가지 - 보러가기

스타트업 인재상

1. 일당백을 할 수 있는 멀티 플레이어

규모가 크든 작든 스타트업에서는 항상 사람이 부족하다. 미리 사람부터 딱 준비되어서 함께 으쌰으쌰 달려 나가면 좋겠지만, 현실은 그렇지 않다. 여건상 사람을 넉넉히 투입하지 못하거나, 회사의 성장 속도를 채용 속도가 따라오지 못하기도 하고, 갑작스럽게 함께 일하던 동료와 이별하기도 한다.

시스템과 R&R(Role&Responsibility)이 잘 갖춰져 있는 대기업과 달리 스타트업에서는 시스템도 미비하고 R&R도 명확하지 않은 경우가 많다. 즉 내가 맡은 업무의 경계 자체가 모호하다. 초기 스타트업일수록 더욱 일의 경계가 없다. 일단 회사가 제품/서비스를 만들고 성장하기 위해서 네 일 내 일이 없이 모두가 달려 들어야 한다.

사람은 부족하고, 할 일은 많은 상황에서 필요한 인재는 바로 멀티 플레이어(multi-player)다. 비록 자신의 전문 분야가 아니더라도 다른 영역까지 어느 정도는 커버해줄 수 있는 사람이 필요하다. HR 업무만 하더라도 대기업에서는 채용, 교육, 평가, 노무 등 각 영역별로 담당자가 있지만, 스타트업에서는 1~2명이 HR 모든 영역을 커버해야 하는 경우도 있다.

경우에 따라서는 어떤 분야의 전문가를 모셔와야 할 수도 있다. 이런 경우에도 메인 역할은 해당 분야의 스페셜리스트(specialist)이겠지만, 어느 정도는 그 분야의 A to Z를 두루 볼 수 있는 시야를 가진 사람을 채용하는 것이 좋다.

2. 스스로 동기부여 하는 열정맨

동기는 내재적 동기와 외재적 동기로 구분된다. 내재적 동기는 업무를 수행하면서 느끼게 되는 즐거움이나 성취감과 같이 업무 자체가 제공하는 본질적인 보상으로 인해 생기는 동기를 말하며, 외재적 동기는 외적인 보상으로 인해 발생하는 동기를 말한다.(출처 : 두산백과)

스타트업은 현재보다 미래의 가치로 평가 받는 회사이고, 마찬가지로 스타트업에 합류하는 사람들도 이 회사의 현재 모습이 아니라 미래의 성장 가능성과 잠재력을 보고 합류를 결정한다.

스타트업에서는 업무 범위에 제한이 없고 많은 자율성이 주어지기 때문에 본인의 노력 여하에 따라 다양한 경험들을 쌓으며 역량 개발과 커리어 성장을 이루어나갈 수 있는 반면, 업무를 체계적으로 가르쳐주고 어떤 일들을 해야 하는지 세세하게 가이드해줄 수 없기 때문에 스스로 일을 통해 성장하는 즐거움과 성취감을 느껴야 동기가 유발될 수 있다.

따라서 누가 시키지 않아도, 아무도 신경쓰지 않아도 스스로 일을 찾아서 수행하고, 보다 더 완성도 있고 퀄리티 높은 성과를 만들어 내려는 호기심과 열정이 가득한 사람들이 스타트업에는 더욱 적합하다.

3. 창업자(대표)와 잘 맞는 사람

“기업 문화의 대략 60%는 창업자, 나머지 40%는 초기 멤버로 결정된다.”
신수정, <일의 격>

스타트업을 책임지고 이끌어가는 사람은 결국 창업자이다. 창업자가 어떤 마인드와 가치관을 가지고 있는지에 따라 조직의 운영 방향성이 달라진다.

창업자와 잘 맞는 사람을 채용하는 것이 중요한 첫 번째 이유는 바로 추진 동력을 얻기 위해서다.
인원이 적고 성장에 목마른 스타트업에서 모두가 한 방향으로 힘을 모아도 부족한데, 마음이 안 맞아서 삐걱대면 추진 동력을 잃게 된다. 적어도 비즈니스에 대한 관점 및 사람과 조직에 대한 마인드셋이 어느 정도 맞는 사람과 함께하는 것이 좋다. 완전히 내 마음에 쏙 드는 사람은 없겠지만, 서로 협의하여 일부는 감수하고 맞출 수 있는 사람이거나, 일하면서 맞춰나갈 수 있는 사람이면 된다. 사람은 누구나 자기만의 기준, 타협할 수 없는 부분들이 있는데 이 부분에서 창업자 본인과 괴리가 큰 사람은 가급적 피하는 것이 좋다. 사람이야 어떻든 일만 잘하면 된다고 생각할 수 있겠지만, 마음 맞는 사람과 함께 하는 여행과 그렇지 않은 여행은 과정도 결과도 확연히 다르다.

잘 맞는 사람을 채용하는 것이 중요한 두 번째 이유는 그들이 조직문화를 형성하기 때문이다.
특히 초기 멤버일수록 그 회사 조직문화의 초석을 다지는 역할을 하게 된다. 문화는 한 사회의 주요한 행동 양식이라고 할 수 있는데, 조직문화는 억지로 만들 수 있는 것이라기 보다는 조직 구성원들이 자연스럽게 형성해 간다고 볼 수 있다. 즉 조직의 구성원이 어떤 사람들로 구성되어 있는지에 따라 적극적이고 활기찬 문화가 될 수도 있고, 소극적이고 방어적인 문화가 될 수도 있다.
창업자는 조금 시끄럽더라도 활발하게 소통하며 웃고 떠드는 조직문화를 만들고 싶은데, 조용히 이어폰을 끼고 집중해서 일하는 것을 선호하는 사람들로 구성된 조직의 문화는 창업자가 의도한 것과는 다소 거리가 멀어질 수 밖에 없다.
실무 역량 면접과 별개로 컬처핏(culture fit) 면접을 진행하는 이유이기도 하다.

무조건 좋은 사람, 뛰어난 사람이 아니라 우리 회사에 잘 맞는 ‘적합한 사람'들로 채워 나간다면, 스타트업도 짐 콜린스가 말한 위대한 기업으로 도약할 수 있을 것이다.