국내 B2B SaaS 성장률 1위, '그리팅'을 만드는 두들린 이야기

두들린은 국내 최고의 기업용 채용관리 솔루션(ATS) 그리팅을 만드는 스타트업입니다. 2021년 7월 그리팅 출시 이후, 1년 6개월 만에 KT, SSG, 야놀자, 직방 등 3,000개 이상의 고객사를 확보하였고 누적 159억 원 투자를 유치했습니다. 스타트업 분석 플랫폼 혁신의 숲에 따르면, 전체 스타트업 중 22년 상반기 MAU 성장률 1위를 차지하기도 했습니다.

두들린은 채용 문화를 바꾸려는 꿈을 갖고 있습니다. ‌‌
그 꿈을 어떻게 이루고 있는지, 지금까지의 이야기를 들려 드릴게요.

본 글은 BZCF에 게재된 인터뷰를 일부 편집하였습니다. ‌‌
원문 인터뷰가 궁금하시다면 아래 링크에서 확인해주세요!

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Chapter 1 : 대학생, 개발자의 길로 들어서다.

‌‌1. 첫 질문, 원래부터 사업을 하고 싶었던 학생이었나요?

평범한 학생이었어요. 유학을 가보지도 않았고, 명문대를 졸업하지도 않았거든요. 사업을 하기 전에 꿈은 조종사(Pilot)이었어요. 공군 사관학교를 가고 싶어서 신체검사도 해봤지만, 수능을 못 봐서 떨어졌어요. 그만큼 평범한 학생이었어요.

공부를 하기 싫어했던 이유는 '공부해야 할 이유'를 잘 몰라서였어요. 부모님께 공부를 잘해야 하는 이유를 물어봤었는데요. 공부를 잘하면 좋은 대학에 가서, 좋은 직장에 취업하고, 결혼도 잘하고 행복하게 살수 있다고 하셨는데 와닿지 않더라고요. 그래서 열심히 안 했던 것 같아요.

공부는 싫어했지만 수학은 좋아했어요. 공부를 싫어했던 이유는 해야할 이유를 몰라서, 그리고 암기를 싫어했기 때문이에요. 하지만 수학은 암기라는 생각이 들지 않았어요. '왜'에 대해 많이 고민하는 과목이어서 재밌었어요.




‌‌‌‌‌‌2. 대학에선 어떻게 살았나요?

한국외국어대학교 중국어 통번역학과에 입학했어요. 대학에서도 중국어를 공부해야 하는 '왜'를 찾지 못했어요. 이유는 간단해요. 중국 동포는 한국어와 중국어 네이티브잖아요. 저는 한계가 있고요. 중국어 잘해서 취업이 잘되지 않겠다는걸 1년 만에 깨달았어요. 1학년 끝나고 바로 군대부터 갔어요.

분기점은 전역 후 2017년이었어요. 고등학교 동창이 코딩을 한다고 말해줬어요. 저희 학교에 '멋쟁이 사자처럼'이라는 동아리가 있었어요. 비전공자에게 컴퓨터를 가르쳐주는 동아리에요. 일단 재밌어보여서 들어갔어요. 이 동아리 활동이 제게 많은 변화를 줬어요.

이전까지는 모든 활동에 '왜'를 잘 몰랐어요. 그런데 컴퓨터는 '왜'가 있더라고요. 코드를 짜서 무언가를 만들어내는 성취감이 있었어요. 코딩을 잘하고 싶어서 자연스레 공부하게 됐고요. 그게 저한테는 '왜'였어요. 그렇게 컴퓨터공학을 복수전공했어요. 이 선택이 많은 것을 바꾸었던 것 같아요.




‌‌‌‌‌‌3. 컴퓨터공학 복수전공 후 바로 창업하셨나요?

아니에요. 공부를 엄청 했어요. 코딩을 잘하면 원하는 서비스를 만들 수 있으니까 재밌어서 공부했어요. 그때 나름 제가 코딩을 잘한다는 생각을 했어요. 개발자 성장 사이클이라는 말이 있는데요. 코딩을 하다보면 '어라? 되네?'라는 생각이 들면서 잘한다고 느껴요. 그러다가 현실의 벽을 느끼면서 겸손해져요. 이 과정을 반복했어요.

그러던 와중 학교 선배가 '소프트웨어 마에스트로'라는 프로그램을 추천해줬어요. 한 달에 100만 원 월급도 주고, 코딩 교육도 시켜주는 프로그램이래요. 안 할 이유가 없어서 지원했죠. 같은 개발자들끼리 모여서 프로젝트를 해볼 수 있다니 신나잖아요.




‌‌‌‌‌‌4. 소프트웨어 마에스트로 활동이 창업의 시작인가요?

창업에 대한 생각을 처음 시작하는 계기였어요. 소프트웨어 마에스트로에서는 3인 1조로 프로젝트를 만들어야 해요. 저희 팀원은 사업을 하고 싶어 했어요. 항상 문제를 해결해야 한다고 말해서 '무슨 문제가 있을까?'를 같이 고민했어요. 하지만 대학생이 접할 수 있는 세상 문제가 몇 개 없잖아요. 당시 주변 친구들이 취업이 잘 안됐어요. 친구들을 취업 시켜주면 문제 해결이라는 생각이 들었고, AI로 대학생들의 면접 준비를 도와주는 프로그램을 만들었어요.

당시 사업이라는 생각은 안들었어요. 그냥 친구들을 도와주고 싶었어요. 친구들이 취업하는데 도움이 됐으면 좋겠다는 마음이었어요. AI 면접 준비 서비스를 만들고 소프트웨어 마에스트로에서 평가를 받았어요. 소프트웨어 마에스트로는 3번 평가 해요. 서류 평가, 중간 평가, 기말 평가인데요. 첫 평가에서 아주 나쁜 점수를 받았어요.

사실상 첫 실패인데 오기가 생기더라고요. '왜 안돼?'라는 생각이 들었어요. 심사위원들이 안된다고 하는데도 다시 만들어서 보여줬어요. 제 생각보다 평가가 안 좋으니까 어떻게든 놀라게 해주고 싶었거든요. 실제로 기말 평가에서는 좋은 평가를 받았어요. 못할 줄 알았는데 기획한 기술을 구현했다고 심사위원 분들이 높은 점수를 주시더라고요.

그때 같은 팀이었던 친구가 사업으로 발전시켜보자고 제안했어요. 이분이 지금의 CTO 동민님이에요. 그래서 둘이서 사업을 시작했어요. (여담으로 3인 1조였는데, 그중 한 친구는 카카오에 입사했어요)


Chapter 2 : 개발자, 나도 창업할 수 있을까?

5. 창업 초기에는 순조로웠나요?

지금 돌이켜보면 아무것도 몰랐어요. 사업도 모르고 스타트업이 뭔지도 몰랐어요. 네이버, 카카오도 회사 이름은 아는데 어떤 회사인지도 잘 몰랐거든요. 창업자 네트워크는 물론 없고, 나이도 26살이었어요. 그냥 만들고 싶은 서비스 만들어야겠다는 생각이었어요.

서비스를 만들려면 개발자와 디자이너가 필요했어요. 친구에게 물어봤어요. '내가 창업하려는데 같이 할래?'. 그렇게 개발자와 디자이너가 합류했어요. 디자이너가 자기 친구를 또 데려오더라고요. 그렇게 6명이 됐어요. 두들린 팀의 시작이에요.




‌‌‌‌‌‌6. 주변 만류는 없었나요? 취업 생각은요?

부모님 두 분 다 공무원이세요. 당연히 만류하셨어요. 사업은 패가망신이라는 생각을 갖고 계시거든요. 그래서 사업이라고 말 안하고, 친구랑 프로젝트 한다고 말씀드렸어요. 부모님은 열심히 공부하는 줄 알고 좋아하셨어요. 회사와 서비스가 나오고 나서야 부모님께 사업 시작했다고 말씀드렸어요. 그때는 부모님도 반대 못하셨어요.




‌‌‌‌‌‌7. 대표님은 왜 사업을 하고 싶었나요?

일단 코딩이 재밌었어요. '왜'가 있잖아요. 코딩은 단순 암기가 아니라, 지식을 조합해서 새로운 소프트웨어를 만들고, 문제를 해결하는 일이에요. 이 경험은 굉장히 짜릿해요. 결국 '왜'에서 출발해요. 다른 공부할 때 느끼지 못했던 몰입을 코딩할 때 처음으로 경험했어요. 일요일 아침에 코딩을 시작해서 밤을 꼴딱 샌 적도 있어요. 몰입하면 하루하루가 무척 즐거워요.

그렇지만 항상 '코딩을 어디에 쓰지?'라는 고민했어요. 학교 홈페이지 관련 게임도 만들어봤어요. 대학교 입학처에서 알바한 적이 있었는데요. 부모님들이 항상 전화해서 학교 오는 길을 물어보세요. 그래서 학교까지 오는 길을 여러 루트로 보여주는걸 설명하는 게임을 만들고 에브리타임에 올렸어요. 약 100명 정도 사용했는데, 제가 만든 서비스를 사람들이 사용하는걸 보니까 기분이 좋았어요.

그런 차원에서 AI 면접 프로그램은 친구들 돕는 거라고 생각했어요. 그리고 제가 만든 프로그램이 정말 좋은 서비스가 된다면 돈도 벌 수 있다고 생각했고요. 그렇게 사업이 시작된 거에요. 그냥 하고 싶었어요. 도전해볼 일이라는 생각이 들었어요. 팀원들과 함께 사람들한테 도움을 주는 서비스를 만들면 무척 즐거운 일이라고 생각했어요. 여기에 돈까지 벌 수 있으면 최고였고요.




‌‌‌‌‌‌8. 망할 걱정은 없었나요?

회사가 망할 걱정은 크게 하지 않았어요. 잃을게 없으니까요. 다만, 팀원들 걱정은 많이 했어요. 팀원들이 시간 낭비했다고 느끼는 것 만큼은 막고 싶었어요. 결과를 떠나서 팀원들에게 추억 이상을 제공해줘야 한다는 책임감이 컸어요. 그때부터 팀에 대한 고민을 많이 했어요. 그게 유일한 고민이었어요.


Chapter 3 : 대학생 창업가에서 사업가로

9. 사업의 분기점이 있었나요?

앞서 말했지만, 사업에 대해 정말 아무것도 몰랐어요. 소프트웨어 마에스트로에서 빌려 주는 회의실에서 하루 종일 아이디에이션만 했어요. 심지어는 팀 이름만 2시간을 회의했어요. 멋있는 사업 놀이였다고 생각해요. 이런 과정도 있었지만, 속으로는 '이 팀으로 절대로 이겨야 한다'는 생각을 했어요. 팀원들에 대한 책임감이 컸어요. 나는 져도 되지만, 팀으로는 이겨야 한다고 생각했어요. 그래서 계속 제가 뭘 잘할 수 있을까를 고민했어요. 그게 제 성향이라는 걸 깨달은 계기이기도 해요.

운이 좋게도 소프트웨어 마에스트로에서 선별해서 미국 보내주는 프로그램에 합격했어요. 사업의 분기점이었던 것 같아요. 팀원 5명에게 미국에 가서 견문을 넓히고 돌아오겠다고 말했어요. 실리콘밸리에 가서 창업 교육도 받고, 스타트업에서 한 달 인턴도 했어요. 낮에는 회사에서 인턴으로 일하고 밤에는 화상으로 저희 팀이랑 일했어요.

당시에 82스타트업이라는 행사가 있었어요. 행사에 가보니 유명한 대표님들이 많이 계셨어요. 김동신 센드버드 대표님, 이주환 스윗 대표님, 김상헌 네이버 전 대표님, 권도균 프라이머 대표님 등 아주 유명하신 분들이요. 당시에는 누가 누구인지도 잘 몰랐어요. 그런데 맨 앞 자리에 앉아서 얘기를 듣다가 홀린 듯이 멋있다는 생각이 들었어요. 그러던 와중 권도균 대표님의 말이 가슴 속에 박혔어요.

권도균 대표님께선 '사업은 돈 벌려고 하는 게 아니라, 문제를 해결하려고 하는 것'이라고 말씀해 주셨어요. 그 얘기만 1시간 동안 하셨는데 엄청 인상적이고, 불타올랐어요. 그래서 쉬는 시간에 무작정 찾아갔어요. 권도균 대표님을 만나려고 사람들이 줄 서 있는데, 제가 어떤 사람이고 어떤 문제를 풀고 있다고 얘기했어요. 시간이 없으니, 30초 안에 온 에너지를 써서 말했어요. 권도균 대표님이 명함을 건네면서 한국에서 보자고 하시더라고요. 사업 계획서를 보내달라고 하셨는데 그때 사업 계획서도 없었어요. 한국에 돌아와서 CTO 동민님에게 권도균 대표님을 만났다고 했더니 엄청 대단하신 분이라고 말했어요. 어안이 벙벙했어요.




‌‌‌‌‌‌10. 한국에 돌아와서는 어떻게 하셨어요?

한국에 돌아오자마자 사업계획서를 만들어서 권도균 대표님께 보냈어요. 권도균 대표님이 만나자고 하셔서 만났더니, 이런 식으로 하면 안된다고 말씀해 주셨어요. 지금 돌아보면, 그때 그 말 들이 다 피가 되고 살이 되는 말이었어요. 권도균 대표님이 대학생 이태규를 사업가 이태규로 바꿔주셨다는 생각이 들어요.

한 달에 한번, 2주에 한 번 권도균 대표님을 찾아가 만났어요. 만날 때마다 혼났어요. 이렇게 하면 안된다는 이야기를 엄청 들었어요. 그럴 때마다 바꿔서 또 찾아갔어요. 그때 '이렇게 해야 돼'가 아니라, '이렇게 하면 안돼'만 이야기 하시니까 서운하기도 했는데요. 지금 생각해보면 다 맞는 말씀이었어요.

그때 경험을 조금 더 이야기 해보면, 권도균 대표님을 만날 때마다 충격을 받았어요. 만나기 전에 준비를 엄청 했는데도 혼났거든요. 매번 권도균 대표님을 만나 뵙고 오면 스트레스 받아서 넉다운 되기도 했어요. 그러면서 또 준비하고 또 찾아가는걸 반복하니 벽이 하나씩 깨졌어요. 권도균 대표님은 사업에 대한 태도, 구성원들에 대한 책임감, 기본적인 지표 등 아주 기초적인 부분들을 다 가르쳐주셨어요. 무엇보다 사업의 자세를 배웠어요. 심지어는 나중에 회사가 잘되면, 절대로 법인 차 뽑지 말라는 것도 말씀해주셨어요. 이런 조언들이 하나하나 피가 되고 살이 됐어요.

창업 후 6개월 동안 권도균 대표님을 매달 만나서 배웠어요. 이렇게 매달 따라다니니까 좋게 봐주신 것 같아요. 2021년 7월에 프라이머에서 투자를 해주셨어요. 저희 팀의 첫 투자에요.




‌‌‌‌‌‌11. 투자 금액은 얼마였나요?

5천만 원이였어요. 엄청나게 큰 돈이었어요. 살면서 5천만 원을 만져본 적이 없었어요. '이 금액을 어떻게 써야 되지'라는 생각밖에 안 들었지만, 적어도 우리 팀원들에게 앞으로 최저임금은 줄 수 있겠다는 생각이 들어서 기뻤어요. 사실 말이 사업이었지, 다들 6개월 동안 프로젝트라고 생각했던거 같기도 해요.

진짜 투자를 받아오니 팀원들도 무척 놀랐어요. 5천만 원 투자도 놀라운데, 권도균 대표님이 투자하셨다니까 더 놀랐어요. 이미 사업 중이었는데 '우리 진짜 사업하는 거야?' 라는 얘기도 했어요. 당시 빛도 잘 안들어오는 방에 있었어요. 의자에서 일어나면 서로 부딪히는 아주 조그만 방이에요. 투자 받고 공덕 프런트 원으로 사무실을 옮겼어요. 출입증도 주고, 자리도 넓고, 좋은 의자도 있었어요. 진짜 회사가 된 것 같아서 무척 기뻤어요. 그래도 들뜨지 말자고 스스로 다짐했어요.


Chapter 4 : 첫 아이템, 그리고 피봇

12. 첫 아이템은 뭐였나요?

첫 아이템은 AI 면접 준비 서비스였어요. 이름은 아이엠터뷰에요. 소프트웨어 마에스트로에서 만들던 서비스를 발전시켰어요. 취업 준비생들의 문제를 풀고 싶었어요. 취업은 엄청나게 중요한 문제라고 생각해요. 취업은 많은 사람에게 영향을 줘요. 생존에도 영향을 주고, 좀 더 나아가면 사회적으로 성공과 실패를 결정하는 아주 중요한 요소 중 하나에요. 그런데 취업을 준비하는 과정에서 정보의 불균형이 너무 많았어요. 이로 인한 손실이 무척 크다고 생각해요. 이 문제를 풀면 사회에 의미 있는 일을 하는거라고 생각했어요.

무엇보다 취업을 준비하는 사람과 평가하는 사람의 간극이 커요. 단순히 좋은 대학을 나오고, 좋은 학점을 받았다고 해서 좋은 회사에 취업하는 세상이 아니에요. 하지만 취업 준비생들은 뭘 준비해야 할지 정확히 몰라요. 반면, 채용 담당자와 실무진에게는 회사마다 중요하게 생각하는 역량이 있어요. 이게 취업 준비생에게 잘 전달되지 않아요. 준비하는 방식과 평가하는 방식 모두 기준이 다르고, 미스매치가 있다고 생각했어요. 이 미스매치를 해결하면 사회적으로 큰 의미가 있겠다고 느꼈어요.




‌‌‌‌‌‌13. 그 문제를 풀기 위한 아이템이 왜 아이엠터뷰였나요?

주변 친구들이 다 취업 준비생이었으니까 시작했어요. AI가 면접을 봐주는 서비스로 시작해서 자기소개서 쪽으로도 변경했어요. AI로 자기소개서를 써주는 서비스였어요. ChatGPT도 이때 처음 사용해봤어요.

그런데, 사업을 진행하면서 엄청나게 치명적인 사실을 발견했어요. 취업 준비생을 위한 서비스는 리텐션에 굉장히 취약해요. 우리 고객인 취업 준비생이 합격하면 고객은 돌아오지 않아요. 서비스가 아무리 좋아도 리텐션이 사라진다면 가격을 굉장히 높게 올려야 해요. 그건 우리가 원하는 방식이 아니였어요. 취업 문제를 풀 수도 없다고 생각했고요. 그래서 피봇을 결정했어요.




‌‌‌‌‌‌14. 피봇은 어떻게 했나요?

여전히 채용은 중요한 문제라고 생각했어요. 그래서 문제를 바꾸지 않았어요. 대신 주체를 바꿨어요. 취업 준비생들의 문제를 풀 리텐션이 안 좋아진다면, 기업의 채용 담당자들의 문제를 해결해 주면 된다고 생각했어요. 기업 채용은 계속할 테니까요.

채용 담당자들을 만나보면, 채용할 때 어려운 점이 굉장히 많았어요. 수백, 수천 명의 지원자를 하나하나 엑셀로 관리하고, 면접을 평가하고, 이들의 자료를 정리하고, 1-3차 면접은 하나하나 전화해서 일정 조율하고. 오퍼레이션만 해도 지치는 일이었어요. 이 비효율성만 줄여줄 수 있으면 잘 될거라고 생각했어요.

저희 팀도 리텐션이 높은 서비스를 만들고 싶었어요. 고객들이 매일매일 우리 서비스를 쓰는 걸 원했거든요. 취업 준비생 고객군에선 불가능했는데, 채용 담당자를 고객으로 두면 가능할거라고 생각했어요. 당시에는 B2B SaaS라는 용어도 잘 몰랐어요. 그냥 좋은 서비스 만들어서 고객이 우리 서비스 쓰고, 취업 문제를 풀면 좋겠다는 마음이었어요.

운도 좋았어요. 마침 시장의 변화가 있었어요. 2021년 초, 공개채용에서 수시채용으로 빠르게 전환되던 시기였어요. 공개채용하는 기업은 채용 플랫폼이나 여러 매체에 한번에 광고하고, 회사 일정에 맞춰 지원자가 몰려와요. 그래서 비교적 오퍼레이션이 쉬워요. 반면, 수시채용은 공고 나오는 시기가 랜덤이에요. 회사의 일정과 지원자의 일정을 둘다 맞춰야 해요. 오퍼레이션이 훨씬 더 복잡해요. 그래서 이걸 풀어보자고 생각했어요.

먼저 해외 서비스를 살펴봤어요. 해외는 원래 공개채용이 잘 없거든요. 찾아보니 관련 서비스들이 몇개 있더라고요. 채용 관리 솔루션을 ATS(Applicant Tracking System) 라고 불러요. 우리나라에서도 통할거라는 확신이 들었어요. 채용 시장의 문제를 알게 됐고, 아직 한국에 없는 서비스이고, 잘만 만들면 고객들이 매일 쓰는 서비스가 될 수 있겠다는 생각이 들었어요. 이 서비스가 지금의 그리팅이에요.

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지원자 통합 관리를 돕는 그리팅 칸반보드

Chapter 5 : 그리팅과 PMF, 제품 위주의 성장

15. 그리팅은 어떻게 시작했나요?

채용 담당자들을 만나서 문제를 물어봤어요. 공통된 이야기가 나왔어요. 자사 채용 홈페이지도 있지만, 기업에선 사람인, 잡코리아, 원티드 등 여러 채용 플랫폼에 여러 채용 공고를 올려요. 채용 플랫폼도 여러 개고, 직무도 여러 개에요. 지원자도 여러 명이고요.

지원자 이력서를 일일이 다운로드해서 실무진에게 전달하고, 평가받은 내용을 또 전달 받아서 기록하고, 지원자한테 메일로 안내하고, 면접자한테 일일이 전화하고.. 이런 일들을 전부 워드나 엑셀로 하고 있었어요. 채용 직무가 10개만 넘어가도 지원자가 엄청 많고, 비효율이 생겨요. 휴먼 에러가 일어나기도 쉽고요.

그래서 이런 문제부터 풀어보자고 생각했어요. 고객도 주변에 있는 스타트업부터 시작했어요. 아주 기초적인 서비스를 만들고, 주변에 써달라고 했어요. 첫 달은 고객이 아예 없었어요.




‌‌‌‌‌‌16. 그리팅 초기 기능을 조금 더 구체적으로 이야기 해주세요.

그리팅 초기에는 크게 두 가지 기능이 있었어요. 지원자 이력서 통합 관리와 지원자 평가 기록이에요. 여러 채용 플랫폼에 올려놓은 공고를 통해 지원자가 들어오면, 지원자 이력서는 채용 플랫폼에 남아요. 채용 담당자들이 실시간으로 지원자 이력서를 정리하기 어렵고 복잡했어요. 그리고 서류 평가를 진행하고, 면접을 진행하면서 평가를 쉽게 기록하기 어려웠어요. 면접 일정을 조율하는 것도 무척 오랜 시간이 걸리는 일이었고요. 이 2가지 기능을 제대로 구현하면, 기존의 채용 업무에서 여러 불편함을 없앨 수 있다고 생각했어요.

그리팅을 처음 만들었을 때는, 여러 채용 플랫폼에서 들어오는 지원자 이력서를 한 곳으로 모으는게 더 중요할 거라고 생각했어요. 하지만 완전한 착각이었어요. 이력서를 모은 뒤에, 수 많은 면접자들 면접 일정을 조율하는 것이 굉장히 복잡한 일이었어요. 모든 회사의 채용 담당자가 불편하다고 말해준 점이에요. 고객이 말하면 따라야 하잖아요. 그래서 지원자 이력서를 함께 평가해서 기록을 남기고, 면접 일정을 쉽게 잡을 수 있도록 했어요. 크게 3가지였어요. 1) 내부 협업 평가 및 기록 2) 간편한 지원자 안내 3) 면접 일정 조율

그리팅을 만들 때는 '우리 생각에 사람들이 필요할 거야' 접근을 최대한 지양했어요. 채용 담당자들의 이야기를 매일 들었어요. 채용 담당자에게 필요한 서비스를 만들어야 했어요. 저희 팀의 생각보다 VOC를 최우선으로 여겼어요. 다행히도 VOC가 회사마다 크게 다르지 않았어요. 공통적으로 겹치는 문제들이 계속 발생했어요. 우리가 새로운 기능을 생각하기보다, 고객들이 필요하다고 말하는 기능들을 '최대한 빨리' 만들어서 고객을 편하게 하는데 집중했어요. 그게 전부에요. 고객들의 말을 듣고, 우선 순위를 정해서, 빠르게 기능을 만들었어요.

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‌‌‌‌‌‌17. '될 수도 있겠다' 라는 생각을 언제 하셨나요?

그리팅 서비스 런칭 2번째 달에 첫 고객사가 생겼어요. 그런데 바로 이탈했어요. 찾아가서 여쭤봤더니 불편한 이유들이 여러 개 있었어요. 계속 이유를 물어보면서 서비스를 수정했어요.

그러다보니, 하나둘씩 그리팅을 쓰는 기업이 생겼어요. 고객이 된 회사가 다른 회사에 추천해주면서 바이럴이 됐어요. 그때 저는 서비스도 만들고, 세일즈도 만들고, CS도 하고 다 했어요. 시간이 지날 수록 고객사 증가 속도가 가파르게 증가했어요. 초기 1->2->3에서 6개월이 지나니까 4->8->16으로 빨라졌어요. 성장의 디폴트 값이 커지고, 온보딩 미팅(도입 미팅)도 많아졌어요. 그때 될 수 있다고 체감했어요. 실제로 제 스케줄이 1~2주일 동안 온보딩 미팅으로 가득 차기도 했어요. 그때는 힘들었지만, '이게 PMF인가?' 라는 생각을 했어요. 당시 모수도 작고, 엄청난 지표는 아니였어요. 그럼에도 불구하고, 고객이 반응한다는 건 몸으로 느낄 수 있었어요. 그래서 제대로 파보자고 생각했어요.

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‌‌‌‌‌‌18. 이해했어요. 그 다음은 어떻게 했나요?

그러면서 본질에 대해 고민을 시작했어요. 채용 담당자들의 비효율을 줄여주는 것도 물론 중요한데요. 하지만 채용 담당자들의 진짜 니즈는 좋은 인재를 채용하는 것이라고 생각했어요. '좋은 인재를 채용할 수 있게 도와주려면 뭐가 필요할까?'를 고민했어요.

좋은 인재를 채용하려면 2가지가 필요해요. 1) 지원자를 더 많이 늘려야 하고요, 2) 채용 프로세스를 효율화를 넘어서, 데이터 분석을 통한 개선이 필요해요. 그래서 이 2가지를 도울 수 있도록 그리팅 서비스를 발전시켰어요.

1번, 지원자를 늘리기 위해 채용 홈페이지를 제작할 수 있는 기능을 만들고, SEO 지원 도구들을 많이 넣었어요. 그리팅에서 채용 홈페이지를 만들면 지원자들이 구글이나 네이버에서 기업을 검색하면 자사 채용 홈페이지가 상위에 노출 돼요. 채용 브랜딩 역할도 수행하는거죠. KT, 이스트소프트, 카카오스타일 등 약 2,000여 곳의 기업에서 그리팅으로 채용 홈페이지를 만들어서 채용하고 있어요.

2번, 단순 이력서 취합을 넘어서 데이터를 분석하고 채용을 개선하는 방향으로 그리팅 서비스를 발전시켰어요. 예를 들어, PM 채용 공고가 있다고 해볼게요. 여러 채용플랫폼에 공고를 올렸을 거잖아요. 지원자들이 유입된 경로와 채용 단계별 전환율, 서류, 1차 면접, 2차 면접 등 채용에 소요된 시간 등을 그리팅에서 분석할 수 있어요. 이렇게 데이터를 통해 심층적으로 분석하고 인사이트를 얻으면 다음에 채용할 때 더 잘할 수 있게 돼요. 단순 오퍼레이션을 넘어, 데이터 분석을 통해 채용을 더 잘할 수 있도록 돕는거죠.

그리팅은 본질적으로 채용 문제를 풀어요. 현재는 기업 입장에서 이 문제를 풀고요. 정리하면 문제를 푸는 방법은 3가지라고 생각해요. 1) 어떻게 지원자에게 기업을 더 잘 알릴까 2) 어떻게 효율적인 채용 프로세스를 만들까 3) 어떻게 채용을 고도화할까. 이 3가지를 그리팅에 녹여내는 게 저희의 일이에요. 이게 본질이에요. 이걸 해결하면 성장이 따라온다고 믿어요. 그리팅 출시 1년 반 만에 고객사 3,000곳이 생겼어요. 대부분 고객들이 자발적으로 그리팅을 추천 해주셔서 얻어낸 성장이에요. 저희 팀은 좋은 서비스를 만드는데 집중하려고 해요. 채용 담당자들의 문제를 풀어주는 것이 핵심이라고 생각해요.

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19. 영업은 어떻게 했나요?

저희 팀은 좋은 서비스가 최고의 영업이라고 생각해요. 세일즈와 마케팅의 역할이 없다는 의미는 절대 아니에요. 하지만 좋은 서비스가 없다면 세일즈와 마케팅도 어려워진다고 생각해요.

저희는 지금까지 아웃바운드 영업을 한 적 없어요. 전부 바이럴과 추천을 통해 인바운드로 영업된 거에요. 그러다 보니 대기업도 그리팅을 쓰게 된 것 같아요. 이 과정에서 느낀 점은 결국 고객의 문제를 해결해 주는 서비스를 만드는 게 핵심이라는 거에요. 고객 문제를 해결하려면 해야할 일이 정말 많아요. 개발, 데이터 분석, 보안 등 할 일이 많아요. 좋은 서비스는 결코 쉽게 나오지 않는다고 생각해요.




‌‌‌‌‌‌20. 가장 중요하게 보는 지표는요?

가장 중요하게 보는 지표는 Churn(이탈률)이에요. 물론 고객 유입도 중요하지만, 이탈하지 않게 만드는 게 더 중요해요. 결국 서비스가 좋아야 이탈률이 낮아져요.

이탈은 여러 이유 때문에 발생해요. 저희가 컨트롤 할 수 없는 상황도 있어요. 기업이 채용을 아예 안하게 되면, 그리팅을 쓸 이유가 없을 수도 있으니까요. 채용을 아예 안하는 경우를 제외하면, 이탈하는 이유를 듣는 것이 저희 서비스 개선의 기회라고 생각해요. 저희가 완벽한 서비스를 만드는 게 제일 중요해요. 내부에 세일즈 팀이 있어요. 세일즈 팀은 서비스를 파는 것도 중요하지만, 각 기업의 니즈를 파악하는게 핵심이라고 생각해요. 서비스가 안 좋아서 이탈하는 일이 없도록 만들거에요. 그 정도 수준까지 서비스가 발전하면 그 다음으로 확장할 수 있다고 생각해요.

앞으로 규모가 더 커지면 더 세분화된 지표를 볼 수도 있어요. 그럼에도 불구하고, 가장 중요한 건 역시 Churn이에요. 이탈에도 수많은 이유가 있어요. 이탈하는 이유를 정리해서 그리팅 서비스 개발에 효율적으로 반영하는 프로세스를 만드는 게 1순위에요. 지금도 Churn이 굉장히 낮아요. 해외 탑티어 B2B SaaS 평균 Churn보다도 현재 그리팅의 Churn이 더 낮아요.

미친 지표가 나오기 위해서는 2가지가 중요해요. 1) 엄청나게 빠른 업데이트. 저희는 일주일에 1-2번 업데이트 해요. VOC를 통해 고객들의 니즈가 들어오면, 우선 순위를 정해서 바로 개발하고 배포해요. 이러면 서비스가 발전하고, 저희 팀에 대한 신뢰가 생겨요. 고객들이 '두들린은 우리가 원하는 기능을 바로 만들어주는 팀이야'라는 인식이 생기면 신뢰가 쌓이고, 신뢰가 쌓이면 영업도 쉬워져요.

2) 다른 기업과 커뮤니케이션할 때는 항상 솔직하려고 노력해요. 불가능한 것을 가능한 것처럼 말하지 않아요. 최대한 솔직하게 말하려고 해요. 장기적인 관점에서 신뢰를 얻고, 고객으로 만드는 게 더 중요해요. 물론 효율성은 떨어질 수 있어요. 그럼에도 장기적으로 고객  분들의 최대 만족을 만드는 게 목표에요. 단기적인 매출보다 중요한 건 장기적인 평판이에요.


Chapter 6 : 두들린이 일하는 문화, 그리고 가치

21. 두들린은 어떻게 일하나요?

최근의 화두에요. 제일 고민이 많아요. 요즘 중요하게 생각하는 것은 크게 2가지에요. 첫 째는 최대한 투명한 정보 공유에요. 의사결정할 때, 최소 인원만 참여하면 효율성이 나오는 건 맞아요. 하지만 장기적인 관점에서 모든 구성원이 투명하게 정보를 알고 있을 때 더 큰 임팩트가 날 수 있다고 믿어요. 그래서 우리 팀의 모든 미팅은 모든 팀원에게 오픈되어 있어요. 어떤 직무라도 본인이 기여할 수 있다면 어떤 미팅이든 참여할 수 있어요. 서비스 만드는 사람이 세일즈하는 사람 마음을 모르면 좋은 서비스를 못 만들고, 세일즈하는 사람이 개발자의 생각을 모르면 잘 팔 수 없어요.

두 번째는 의사결정을 Bottom-Up으로 하려고 노력해요. 그런 문화가 중요하다고 믿어요. 사실 저희 팀은 초기부터 당연하게 이렇게 일해왔어요. 아마 이런 문화를 만들기 어려운 이유는 경영자 입장에서 팀원들이 잘못된 의사결정을 하지 않을까 두려움이 있기 때문일 거 같아요. 하지만, 채용 과정에서 정말로 훌륭한 사람들만 뽑고, 팀원을 믿어준다면 좋은 결과가 나올 거라고 생각해요. 특정 의사결정이 틀릴 수도 있지만, 올바른 방향으로 가고 있으면 시행착오가 있을 수 밖에 없다고 생각해요. 이런 문화 속에서 팀원들 역량의 합이 회사의 역량이 되게 구조를 잡으려고 노력 중이에요.

특히 개발, CS, 세일즈, 마케팅 팀이 서로 공유하는 세션은 꼭 만들어요. 서로의 생각과 업무를 공유하고, 어젠다를 맞춰나갈 수 있게 문화를 만드는 건 두들린만의 일하는 방식이에요.

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22. 대표로서 본인 역할은 뭐로 정의하나요?

서포터로 정의해요. 제가 생각하는 서포터란 팀원들이 불편하다고 느끼는 것들을 전부 없애주는 거에요. 일이 진전되지 않을 때마다, 진전을 위해 불필요한 요소들을 제거해 주는 게 제 역할이고요. 모든 일을 제가 다 컨트롤할 수 없어요. 좋은 분을 채용해서 모셔오고, 좋은 문화를 만들고, 팀원들이 일을 잘할 수 있게 돕고 싶어요.

제가 서포터를 할 수 있는 이유는 가장 많은 정보가 제게 모이기 때문이에요. 보고를 받아서가 아니라, 대표 입장에서 자연스럽게 팀별 문맥과 상황을 알 수밖에 없어요. 그렇기 때문에 그 정보를 바탕으로 막히는 곳들을 뚫어주는게 제 역할이에요. 사람이 필요하면 적절한 사람을 모셔와야 해요. 절차를 바꿔야 하면 문맥에 맞춰 절차를 바꿔야 해요. 막혀있는 곳을 잘 알기 위해서는 팀원들과 얘기를 많이 해야 돼요. 그러다 보면 막힌 곳이 나와요. 그리고 근본적인 문제 지점을 해결하려고 노력해요. 이렇게 하면 저절로 좋은 서비스가 나올 것이라 생각해요.




23. 두들린 팀 사람들은 어떤 사람들인가요?

저희 팀원들은 자기 일에 대한 프라이드가 강해요. 예를 들면 '나는 세계 최고의 프론트엔드 개발자가 되겠다', '정말로 세상에서 제일 중요한 문제를 풀고 있다'라고 믿는 사람들이에요. 이런 사람들이 모여서 둥글게 커뮤니케이션하면 더 좋은 서비스를 만들고, 문제를 풀 수 있어요.

그래서 저희 팀원들은 결이 다 비슷해요. 자기 일에 대한 자존감이 굉장히 높아요. 동시에 커뮤니케이션이 잘 돼요. 서로 최고라고 인정해 주니, 서로를 존중할 수 있어요. 이런 분들이 계속 모이면 바텀업에서 저절로 좋은 아이디어가 나오고 바로 실행할 수 있어요. 마케터가 개발자를 도와주고, 개발자가 기획자를 도와줘요. 그러면 서비스는 계속 좋아져요. 이런 문화와 시스템 자체가 두들린 팀의 핵심 역량이에요.




24. 지속적인 몰입과 성장은 어떻게 가능한가요?

결국은 성장이에요. 상황과 환경이 저희 팀을 집중하게 만들어요. 월 별, 분기 별, 연 별 목표를 달성하는 게 중요해요. 하나의 문제를 풀면, 새로운 더 큰 문제가 생기고, 그 문제를 해결하면 또 새로운 문제가 생겨요. 그러면 저절로 집중이 되고 몰입할 수 있게 돼요. 이게 지속적으로 몰입이 되는 환경이라고 정의해요.

작은 일을 해결하면 팀원들 사이에서 믿음이 생겨요. 믿음이 생기면, 더 큰 문제도 도전할 수 있고, 몰입할 수 있게 돼요. 이런 선순환을 만드는게 좋은 몰입 환경이에요.

때로는 스트레스가 몰입을 방해할 때도 있어요. 그 스트레스는 해야 하는 일이지만, 해결하지 못하고 있을 때 발생해요. 예를 들면, 투자 유치 과정이 있어요. 두들린이 잘 되기 위해서는 그리팅 서비스가 좋아야 해요. 그리팅 서비스가 좋으려면 더 좋은 인재를 모셔와야 하기에 투자금이 필요해요. 투자 유치는 해야 되는 일인거죠. 이런 일이 잘 풀리지 않으면 스트레스를 받는 경우도 있어요. 그런 스트레스를 해결하는 방법은 빨리 해결하는 것이에요. 빨리 해결하고, 다시 더 중요한 것에 집중해요. 실제로 이번 투자 유치도 매우 짧은 시간에 끝냈어요. 저희 팀원들도 꼭 해야 하지만 스트레스 받는 일이 있다면, 같이 빠르게 없애주는 것이 가장 좋은 환경을 만드는 것이라고 생각해요.

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Chapter 7 : 두들린이 생각하는 투자, 그리고 미래

25. 투자에 대해서 어떻게 생각하나요?

저희는 엄청 큰 북극성을 찍어 두었어요. '채용 문제를 해결하는 것'이에요. 이 과정에서 수많은 솔루션이 있을 것이고, 거쳐야 할 정거장이 많을 거에요. 그 정거장으로 가는데 있어서 연료가 더 필요해요. 연료가 있으면 로켓을 쏠 수 있어요. 그게 투자금이라고 생각해요.

그래서 투자를 받을 때, 같은 로켓을 쏘고자 하는 사람들이 주주가 되어야 한다고 믿어요. 단순히 돈 주는 사람들이 아니에요. 우리가 북극성으로 가는 길에, 같이 가려고 하는 파트너를 만나는 것이에요. 함께 고민할 수 있는 주주, 그리고 파트너를 영입하는 과정이라고 생각해요. 우리 팀에 똑똑한 팀원 한 명 더 늘어난다고 생각하면 무척 좋잖아요.

좋은 파트너는 잘 믿어주고, 의사결정시 최대한 잘할 수 있게 도와주는 파트너에요. 결국 투자를 받는 것도 팀원을 채용하는 것과 동일해요.




26. 두들린은 어떤 미래를 보나요?

숫자로 말하는 것이 크게 의미는 없어요. 채용 시장의 문제를 그리팅 서비스로 풀고 있다고 생각해요. 지금 스타트업 씬에서는 저희 고객사가 무척 많지만, 엔터프라이즈 고객사는 앞으로 더 많아져야 해요. 엔터프라이즈들을 고객으로 확보하려면 단순히 영업을 많이해서 되는 문제가 아니에요. 스타트업의 채용 문제가 있고, 엔터프라이즈의 채용 문제가 있어요. 문제를 더 잘 해결해줄 수 있는 서비스로 계속 확장해야 돼요.

그런 차원에서 새로 만들고 있는 서비스도 있어요. 그리팅은 기업의 채용 관리를 잘할 수 있게 도와주는 서비스에요. 하지만 기업의 채용 문제를 더 잘 풀려면 아웃바운드 채용도 잘되게 해줘야 돼요. 경력직 채용은 기업에서 공고 올린다고 해서 좋은 지원자가 많이 들어오지 않아요. 리크루터들이 링크드인이나 리멤버, 블라인드 등에서 적합한 후보자에게 메시지를 보내고 지원하도록 홍보해요. 이 과정에서도 비효율성이 높아요. 지원자가 유입되는 채용 과정 뿐 아니라, 채용으로 유입시키는 과정도 해결할 수 있다면 더 큰 문제를 해결하는 것이라고 봐요.

글로벌 진출도 당연히 고려하고 있어요. 아직 가시적이지 않아서 말하기는 조심스러워요. 당장은 국내 채용 시장의 문제를 풀어내는 것만 해도 숙제가 많아요. 하지만 국내의 채용 문제를 잘 풀어냈다면, 해외도 가능하다고 생각해요. 채용 과정은 전 세계적으로 유사하거든요. 서류->1차면접->2차면접->조율 프로세스가 동일해요. 좋은 서비스를 만들면, CAC가 낮아지고, 리텐션이 좋아져요. 그러면 글로벌 진출이 가능해요.


마지막 질문, 창업하는 삶에 만족하나요?

인생에서 다시 할 수 없는 경험이라고 생각해요. 투자유치할 때 밖에서 IR하고 오면 팀원들이 위로와 격려를 많이 해줬어요. 고생했다고, 더 힘내보자고 말해줬어요. 사소한 것처럼 보이지만 마음이 따뜻해졌어요. 서로를 좋아하는 사람들로 꽉 채워서, 해결해야 하는 문제를 풀어가는 인생은 정말로 소중해요. 살면서 이런 경험을 다시 할 수 있을까 싶어요. 사업을 하면서 삶의 기준들이 많이 재정립됐어요. 무엇보다 팀원들과 함께 계속 더 큰 문제를 풀어내고 도전해 나간다는 게 행복해요. 그러려면 앞으로 더 잘해야 된다고 생각해요.


두들린 팀은 채용 방식이 바뀌면 모두의 삶이 달라질 수 있다고 믿어요. 두들린 스토리에 가슴이 뛰고, 채용 시장의 문제를 함께 풀어나가고 싶은 분은 두들린에 지원해주세요.

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